人力资源管理：国企和外企差别在哪？
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谈论国企和外企的人力资源管理差别时，大多数人都认为国企是远远落后于外企的。此看法以外企作为标杆，实乃“邯郸学步”、“东施效颦”，致使许多企业的人力资源管理制度建设及实践效果皆不太理想。
人力资源管理存在“差别”还是“差距”
人力资源管理的直接目标是最大化地“激活”人力资源，并由此实现组织的目标和员工的价值。任何两个不同的企业，包括国企和外企，由于其战略、业务性质、人员素质、管理水平和所处发展阶段的不同，在人力资源管理方面存在差异，是可以理解，也是可以接受的。关键是不同的人力资源管理制度体系，只要能达成“激活”人力资源的目标，便是有效的、有价值的。因此，我们绝不可盲目认为外企的人力资源管理就是先进的，国企的人力资源管理就是落后的。基于此认识，分析国企和外企的人力资源管理时，最好用“差别”，而不是“差距”。当然，我们并不是说国企与外企在人力资源管理方面不存在差距。现实是：甲企业的人力资源管理制度并不一定适合乙企业，某一阶段的人力资源管理制度并不一定适合另一阶段。正是基于这一任何人力资源管理制度的价值皆具有历史阶段性的认识，是无法谈论国企和外企的人力资源管理“差距”的。即使认为二者存在差距，那也是我国国有企业和其他发达国家企业相比，所处发展阶段不同、制度执行不到位所致。
毋庸置疑，国企和外企在人力资源管理方面是存在差别的。其差别主要源于制度文化背景、经济体制、被管理对象、企业战略、企业所处发展阶段等方面的差别。
差别何在
随着改革的深入推进和人力资源管理思想、技术及制度的不断学习、实践，国有企业的人力资源管理有了巨大的改观，也为国有企业的改革发展做出了积极贡献。但是在人力资源管理方面，与外企还是存在一些差别。
管理的出发点不一致。对“人”的客观科学认识，是人力资源管理的基本出发点。只有科学认识人，并设计合理的制度，尊重人的特点，才能体现“以人为本”，真正实现“激活”人力资源的目的。但是，目前国企在人力资源管理制度设计及实践的过程中，大多还是深受意识形态的影响，假定人“应该怎么样”，而不是客观认定人本来“是什么样”。由此出发的人力资源管理制度，其结果会大相径庭。违背人才本质特点，施予外在的强制性管理，无法激活人力资源；相反，尊重人才本质特点，实施强化人才主体地位的人力资源管理，能有效激活人力资源。
关注的管理层面不同。人力资源管理作为企业管理的核心领域，仅关心人力资源管理“事务性、技术性”层面的工作，如招聘、培训、考核、工资分配、人员档案管理等职能，是难以真正发挥人力资源管理功效，实现组织目标的。这正是目前国企在人力资源管理中关注的工作层面。而外企在人力资源管理中却更加关注企业的“发展战略”，所有的人力资源管理职能必须考虑企业的发展战略。站在战略的高度，设计人力资源规划、培训、绩效管理及薪酬管理方案，促进组织战略目标的实现和员工发展，既强调战略性人力资源管理。
关注的管理对象有别。人作为最为关键的生产力要素，在国企和外企的关注程度却不一样。目前，国企还是比较关注事务性工作，不同程度地忽视或轻视人本身的价值，显然是“见物不见人”。外企却在人力资源管理工作中，关注事务性工作的同时，更加关注人本身的发展，可谓“人物兼见”。
管理参与人员有差别。每个管理人员或管理部门都应该掌握并实践人力资源管理，这是由人力资源管理对象——人的特点所决定的普遍规律。但在国企中，却存在极为严重的部门或人员分工的机械主义思想，似乎人力资源管理永远是人力资源部门或相关人员的职能。而外企却恰恰相反，人力资源管理是所有部门的职责，乃至推行全员性人力资源管理。
制度的侧重点不一样。正是由于国企和外企在人力资源管理方面关注的层面及对象有别，二者在人力资源管理制度的设计中关注的侧重点也存在较大差异。如国企就比较关心员工的档案管理、劳保、工资发放等事务性职能，而外企在做好或外包事务性工作的同时，更加关心员工的心理健康辅导、工作生活和私人生活的平衡、职业发展及提供法律援助等。
管理的目标导向有异。人力资源管理的目标，理论上讲，应该是尽最大努力“激活”人力资源，进而实现组织目标和员工的价值。但是，目前部分国企却采用一切手段“控制”人力资源，而不是想方设法“激活”人力资源，祈求通过控制人，达成组织目标和员工价值。实际上，控制人的人力资源管理思路，是基于人是“工具”、“成本”，而不是“资源”，乃至“资本”的假定，由此对人力资源的管理制度设计，就不是从认识、尊重人的客观特点出发的。一些管理人员管人的方式，就不是平等的、咨询式的、服务性的、辅导性的，而是不平等的、控制式的、命令式的。
管理的手段存在区别。外企人力资源管理遵循规范性制度要求，强调“他律”，而国企人力资源管理关注非规范性管理技巧，强调“自省”。任何管理所面临的情境，既有确定性，也有非确定性。因此，当面临确定性管理情境时，按规范制度办事，面临非确定性管理情境时，灵活实施一定的管理技巧，应该是比较可取的。如果仅关注一点，不及其余，就会有失偏颇。
与业务的关联程度不同。当人力资源管理与企业的业务发展毫无关联，实为两张皮时，人力资源管理存在的价值就值得怀疑了。实际上，人才选聘、培育、考评、激励等所有人力资源管理职能都是为企业的业务发展服务的。但是，国企和外企人力资源管理在为企业业务发展服务方面却存在一些差别。只有能为企业业务发展提供良好的人力资源保障的人力资源管理制度，并有熟悉企业业务的管理人员去实践，才能有效发挥人力资源管理的效用，实现组织目标和员工价值。
差别会永远存在吗
源于经济全球一体化的推力和改革发展的内在动力，认真分析国企和外企的人力资源管理差别，旨在学习外企的先进经验，尤其是先进的人力资源管理方法论，强化人力资源管理制度建设并努力实践，有效“激活”人力资源，提高国有企业的竞争能力。当前，急需做好两方面的工作，一是根据企业现状，不断完善已有人力资源管理制度，并执行到位，真正“激活”人力资源；二是随着国企的阶段性发展变革，不断调整已有人力资源管理制度，适应并促进国企发展。人力资源管理过程存在差别并不可怕，关键是看人力资源管理的效果——真正“激活”人力资源，才是我们目前阶段追求的目标。我们坚信：随着企业的发展，人力资源管理的差别会逐渐减少，其差距也就不复存在。
（作者林泽炎系国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任、研究员）
人力资源管理存在“差别”还是“差距”
人力资源管理的直接目标是最大化地“激活”人力资源，并由此实现组织的目标和员工的价值。任何两个不同的企业，包括国企和外企，由于其战略、业务性质、人员素质、管理水平和所处发展阶段的不同，在人力资源管理方面存在差异，是可以理解，也是可以接受的。关键是不同的人力资源管理制度体系，只要能达成“激活”人力资源的目标，便是有效的、有价值的。因此，我们绝不可盲目认为外企的人力资源管理就是先进的，国企的人力资源管理就是落后的。基于此认识，分析国企和外企的人力资源管理时，最好用“差别”，而不是“差距”。当然，我们并不是说国企与外企在人力资源管理方面不存在差距。现实是：甲企业的人力资源管理制度并不一定适合乙企业，某一阶段的人力资源管理制度并不一定适合另一阶段。正是基于这一任何人力资源管理制度的价值皆具有历史阶段性的认识，是无法谈论国企和外企的人力资源管理“差距”的。即使认为二者存在差距，那也是我国国有企业和其他发达国家企业相比，所处发展阶段不同、制度执行不到位所致。
毋庸置疑，国企和外企在人力资源管理方面是存在差别的。其差别主要源于制度文化背景、经济体制、被管理对象、企业战略、企业所处发展阶段等方面的差别。
差别何在
随着改革的深入推进和人力资源管理思想、技术及制度的不断学习、实践，国有企业的人力资源管理有了巨大的改观，也为国有企业的改革发展做出了积极贡献。但是在人力资源管理方面，与外企还是存在一些差别。
管理的出发点不一致。对“人”的客观科学认识，是人力资源管理的基本出发点。只有科学认识人，并设计合理的制度，尊重人的特点，才能体现“以人为本”，真正实现“激活”人力资源的目的。但是，目前国企在人力资源管理制度设计及实践的过程中，大多还是深受意识形态的影响，假定人“应该怎么样”，而不是客观认定人本来“是什么样”。由此出发的人力资源管理制度，其结果会大相径庭。违背人才本质特点，施予外在的强制性管理，无法激活人力资源；相反，尊重人才本质特点，实施强化人才主体地位的人力资源管理，能有效激活人力资源。
关注的管理层面不同。人力资源管理作为企业管理的核心领域，仅关心人力资源管理“事务性、技术性”层面的工作，如招聘、培训、考核、工资分配、人员档案管理等职能，是难以真正发挥人力资源管理功效，实现组织目标的。这正是目前国企在人力资源管理中关注的工作层面。而外企在人力资源管理中却更加关注企业的“发展战略”，所有的人力资源管理职能必须考虑企业的发展战略。站在战略的高度，设计人力资源规划、培训、绩效管理及薪酬管理方案，促进组织战略目标的实现和员工发展，既强调战略性人力资源管理。
关注的管理对象有别。人作为最为关键的生产力要素，在国企和外企的关注程度却不一样。目前，国企还是比较关注事务性工作，不同程度地忽视或轻视人本身的价值，显然是“见物不见人”。外企却在人力资源管理工作中，关注事务性工作的同时，更加关注人本身的发展，可谓“人物兼见”。
管理参与人员有差别。每个管理人员或管理部门都应该掌握并实践人力资源管理，这是由人力资源管理对象——人的特点所决定的普遍规律。但在国企中，却存在极为严重的部门或人员分工的机械主义思想，似乎人力资源管理永远是人力资源部门或相关人员的职能。而外企却恰恰相反，人力资源管理是所有部门的职责，乃至推行全员性人力资源管理。
制度的侧重点不一样。正是由于国企和外企在人力资源管理方面关注的层面及对象有别，二者在人力资源管理制度的设计中关注的侧重点也存在较大差异。如国企就比较关心员工的档案管理、劳保、工资发放等事务性职能，而外企在做好或外包事务性工作的同时，更加关心员工的心理健康辅导、工作生活和私人生活的平衡、职业发展及提供法律援助等。
管理的目标导向有异。人力资源管理的目标，理论上讲，应该是尽最大努力“激活”人力资源，进而实现组织目标和员工的价值。但是，目前部分国企却采用一切手段“控制”人力资源，而不是想方设法“激活”人力资源，祈求通过控制人，达成组织目标和员工价值。实际上，控制人的人力资源管理思路，是基于人是“工具”、“成本”，而不是“资源”，乃至“资本”的假定，由此对人力资源的管理制度设计，就不是从认识、尊重人的客观特点出发的。一些管理人员管人的方式，就不是平等的、咨询式的、服务性的、辅导性的，而是不平等的、控制式的、命令式的。
管理的手段存在区别。外企人力资源管理遵循规范性制度要求，强调“他律”，而国企人力资源管理关注非规范性管理技巧，强调“自省”。任何管理所面临的情境，既有确定性，也有非确定性。因此，当面临确定性管理情境时，按规范制度办事，面临非确定性管理情境时，灵活实施一定的管理技巧，应该是比较可取的。如果仅关注一点，不及其余，就会有失偏颇。
与业务的关联程度不同。当人力资源管理与企业的业务发展毫无关联，实为两张皮时，人力资源管理存在的价值就值得怀疑了。实际上，人才选聘、培育、考评、激励等所有人力资源管理职能都是为企业的业务发展服务的。但是，国企和外企人力资源管理在为企业业务发展服务方面却存在一些差别。只有能为企业业务发展提供良好的人力资源保障的人力资源管理制度，并有熟悉企业业务的管理人员去实践，才能有效发挥人力资源管理的效用，实现组织目标和员工价值。
差别会永远存在吗
源于经济全球一体化的推力和改革发展的内在动力，认真分析国企和外企的人力资源管理差别，旨在学习外企的先进经验，尤其是先进的人力资源管理方法论，强化人力资源管理制度建设并努力实践，有效“激活”人力资源，提高国有企业的竞争能力。当前，急需做好两方面的工作，一是根据企业现状，不断完善已有人力资源管理制度，并执行到位，真正“激活”人力资源；二是随着国企的阶段性发展变革，不断调整已有人力资源管理制度，适应并促进国企发展。人力资源管理过程存在差别并不可怕，关键是看人力资源管理的效果——真正“激活”人力资源，才是我们目前阶段追求的目标。我们坚信：随着企业的发展，人力资源管理的差别会逐渐减少，其差距也就不复存在。
（作者林泽炎系国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任、研究员）
来源：中国人事报
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